29/07/2021

Life

เปิดตำรา Better Bangkok กับ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ สร้างเมืองที่ดีกว่าจากโครงข่ายผู้คน องค์ความรู้ และความผูกพันด้วยการทำงาน ทำงาน ทำงาน

ผศ.ดร. นิรมล เสรีสกุล ชยากรณ์ กำโชค ณิชากร เรียงรุ่งโรจน์

 

สัมภาษณ์โดย ผศ.ดร.นิรมล เสรีสกุล ผู้อำนวยการศูนย์ออกแบบและพัฒนาเมือง (UddC-CEUS)

เรียบเรียงโดย ชยากรณ์ กำโชค / ณิชากร เรียงรุ่งโรจน์

ในระยะ 1-2 ปีที่ผ่านมา ดร.ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม และรองศาสตราจารย์ประจำคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มีบทบาทในด้านการพัฒนาเมืองผ่านการมีส่วนร่วมของผู้คนหลายภาคส่วน ด้วยการจัดตั้งกลุ่ม Better Bangkok โดยคิกออฟที่ชุมชนโรงหมู คลองเตย ไปเมื่อปลายปี 2562 ก่อนจะตะลุยพื้นที่ทั่วกรุงเทพฯ รับรู้ปัญหาและความต้องการของชุมชน ทั้งในเชิงคุณภาพชีวิตและด้านกายภาพ โดยเฉพาะในช่วงโควิด-19 ระบาดก็ได้เป็นหนึ่งในกลไกสำคัญที่จะนำอาหารและสิ่งจำเป็นที่ภาคเอกชน และกลุ่มต่างๆ ได้ร่วมสมทบไปแจกให้แก่ชุมชนต่างๆ เพื่อบรรเทาความเดือดร้อนที่เกิดขึ้น

เป็นโอกาสพิเศษอีกครั้งที่อาจารย์ชัชชาติให้เกียรติศูนย์ออกแบบและพัฒนาเมือง (UddC-CEUS) และ The Urbanis ถอดบทเรียนการทำงานของกลุ่ม Better Bangkok และ กลุ่มเพื่อนชัชชาติ ที่มีเป้าหมายสร้างเมืองที่ดีกว่าจากโครงข่ายผู้คนและองค์ความรู้ เชิญอ่านตำรา Better Bangkok ว่าด้วย จุดเริ่มต้นและโครงสร้างการทำงาน, โอกาส ปัญหา และอุปสรรค ในการผลักดันการพัฒนาเมืองบนฐานความรู้ของผู้คน, กลยุทธ์ในการบริหารโครงข่าย เพื่อบรรลุนโยบายการพัฒนาเมืองบนฐานความรู้ และหัวใจในการนำเอาดิจิทัลเข้ามามีส่วนช่วยในการพัฒนาเมืองบนฐานความรู้ค่ะ

จุดเริ่มต้นและโครงสร้างของ Better Bangkok

“ผมว่าเมืองคือคน ความรู้ของเมืองก็คือความรู้ของคน จริง ๆ แล้วเมืองและคนคือ synonymous (สิ่งเดียวกัน)”

กลุ่ม Better Bangkok เกิดจากคำถามที่ว่าเราจะช่วยให้กรุงเทพฯดีขึ้นได้อย่างไร โดยเริ่มต้นจากการลงมือทำเล็ก ๆ อย่างการจัดสัมมนาจนถึงการสร้างโครงการบ้านใกล้เรือนเคียงขึ้น ซึ่งเป็นโครงการที่มีการพล็อตที่ตั้งของปัญหาในชุมชนต่าง ๆ ทั่วกรุงเทพฯ จนกลายมาเป็นกลุ่มอาสาสมัคร “เพื่อนชัชชาติ” โดยแบ่งเป็นกลุ่มอาสาเมือง ในกลุ่มนี้ส่วนใหญ่เป็นพนักงานออฟฟิศที่มีความรู้ความสามารถและเข้าถึงดิจิทัล อีกกลุ่มหนึ่งคือกลุ่มอาสาชุมชน ในกลุ่มนี้จะเป็นคนที่อยู่อาศัยในชุมชนและเข้าใจชุมชนที่ตัวเองอยู่ได้เป็นอย่างดี แต่ส่วนใหญ่แล้วจะยังใช้ระบบแบบอะนาล็อกอยู่ อาจยังไม่สามารถเข้าถึงหรือเข้าใจระบบดิจิทัลได้ร้อยเปอร์เซ็นต์

“ผมคิดว่าเมืองคือ combination (ส่วนผสม) ของสองรูปแบบ ทั้งออนไลน์และออฟไลน์”

โดยองค์ความรู้จะถูกแบ่งออกเป็นเชิงพื้นที่ (area-based) เช่น องค์ความรู้ในย่านตลาดน้อย องค์ความรู้ในชุมชนย่านบางรัก ฯลฯ และ เชิงหัวข้อ (topic-based) เช่น องค์ความรู้ในการจัดการขยะ การจราจร ที่อยู่อาศัย เป็นต้น

หลักการในการสร้างโครงข่ายที่เชื่อมโยงผู้คนเข้าไว้ด้วยกันอย่างยั่งยืน

1. คำถาม (Question)

ทุกอย่างเริ่มต้นจากการตั้งคำถาม ถ้าเรานิยามคำถามได้กระชับและตรงประเด็น มันจะทำให้เราจัดการองค์ความรู้ได้ง่ายขึ้น ยกตัวอย่าง โครงการบ้านใกล้เรือนเคียงของกลุ่ม Better Bangkok เริ่มต้นจากการเห็นโพสต์ข่าวคนแห่โอนเงินช่วยเหลือคุณลุงขับแท็กซี่ท่านหนึ่งบนเฟสบุ๊ก ทำให้เห็นว่าในเมืองของเรานั้นเต็มไปด้วย demand หรือผู้ที่อยากขอความช่วยเหลือ และ supply หรือผู้ที่อยากให้การช่วยเหลือ จนเกิดเป็นคำถามเล็ก ๆ ที่ว่า “แล้วเราจะจับ demand และ supply มาเจอกันได้อย่างไร?” 

ถ้าหากโจทย์คำถามของเราชัดเจน มันสามารถนำมาคิดพัฒนาต่อยอดได้

เราเห็นภาพคนช่วยกัน แต่สุดท้ายความช่วยเหลือนั้นไม่ได้กระจายไปยังคนที่ลำบาก เช่น กลุ่มผู้ป่วยติดเตียง พอกลุ่ม Better Bangkok นิยามคำถามเหล่านี้ได้ ต่อมาจึงเกิดการทำโครงการบ้านใกล้เรือนเคียง โดยวัตถุประสงค์ของโครงการคือ อยากให้มีฐานข้อมูลว่าคนที่ลำบากใกล้ตัวเราเขาอยู่ที่ไหนบ้าง ทำให้เราสามารถเข้าไปให้ความช่วยเหลือคนกลุ่มนั้นได้

“มันไม่เหมือนกับการส่งจดหมายทำบุญเพราะว่าคุณได้เข้าไปสัมผัสกับเขาด้วย”

เลยเกิดเป็นโครงการบ้านใกล้เรือนเคียงขึ้นมา เพื่อสร้างฐานข้อมูล (database) ของชุมชนทั้งหมดทั่วทั้งกรุงเทพมหานคร จากอาสาสมัครเพียง 20 กว่าคน องค์ความรู้ที่เกิดขึ้นมานี้ เมื่อนำไปใส่ในแพลตฟอร์ม Google Map ก็ทำให้สามารถเข้าไปอัพเดตข้อมูลได้ง่าย และผู้คนทั่วไปก็สามารถเข้าถึงข้อมูลนี้ได้ ทำให้คนที่อยากจะไปช่วยชุมชนก็สามารถค้นหาชุมชนใกล้เคียงแล้วเข้าไปช่วยชุมชนเหล่านี้ได้

“ผมว่าพอเข้าไปช่วยมันเกิด empathy (ความเห็นอกเห็นใจ) เราก็จะเข้าใจชีวิตเขา ”

2. ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy)

หัวใจหนึ่งของการสร้างองค์ความรู้คือต้องมีความเห็นอกเห็นใจ เราต้องลงมาคุยมาสัมผัสกับชาวบ้าน หลายครั้งที่คนคิดนโยบายไม่ได้มีการลงมาสัมผัสกับเมืองจริง ๆ การลงพื้นที่เข้าไปพูดคุยกับผู้คนนั้นจะทำให้เราสามารถเข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริง ทำให้เราได้ข้อมูลเชิงลึกและช่วยเสริมให้ข้อมูลที่เรามีอยู่นั้นถูกต้องมากขึ้น เพราะฉะนั้นองค์ความรู้เหล่านี้ที่เราได้เข้าไปค้นคว้าในพื้นที่จริง ทำให้เราสามารถตอบโจทย์ความต้องการและแก้ปัญหาของชุมชนได้อย่างตรงจุด และมันมีคุณค่าอย่างมาก

3. เครือข่าย (Networking)

การสร้างเครือข่ายก็เป็นสิ่งที่สำคัญ เราจะต้องหาคนที่มีพลังที่จะเข้ามาช่วยเหลือให้โครงการนั้นดำเนินต่อไปได้ เช่น โครงการบ้านใกล้เรือนเคียง ก็ต้องสรรหากลุ่มคนที่จะช่วยส่งข้าวส่งน้ำให้กับชุมชน ที่ผ่านมามีคนเข้ามาช่วยมากมายหลายคน ซึ่งทั้งหมดนี้มันแตกแขนงมากจากคำถามง่าย ๆ แต่มันโดนใจ

“concept มันก็สามารถแตกแขนงได้จากคำถามที่มัน simple (เรียบง่าย) แล้วมันโดนใจนะ”

4. ความสนุก (Fun) 

ความสนุกคือหัวใจสำคัญ หากเราอยากหาแนวร่วมกิจกรรมต้องสนุก อาสาสมัครเพื่อนชัชชาติมีธีมสำคัญคือ สนุก มีโลโก้โครงการที่แฝงความสนุกไว้ ทำให้คนที่เข้ามาร่วมรู้สึกว่ามันเป็นกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างความขัดแย้ง ไม่ทะเลาะกับใคร ยอมรับความเห็นต่าง เราไม่ทำ “การเมือง” แต่เราทำ “งานเมือง” แล้วทำให้คนมองมาแล้วมีความหวังว่าโครงการนี้มันจะต้องสำเร็จ

นอกจากโลโก้หรืออาร์ตเวิร์กต่าง ๆ เรามีการแจกเสื้อให้สมาชิกกว่า 2,500 ตัว แบบไม่เสียค่าใช้จ่าย เป็นการสร้างความเหนียวแน่น เป็นพวกเดียวกัน เป็นความรู้สึกที่เรามี core value (ค่านิยมหลัก) ที่เชื่อมโยงกัน เป็นกลุ่มที่มีความผูกพันกันด้วยการ “ทำงาน ทำงาน ทำงาน”

5. การให้เกียรติ (Respect)

ในการทำงานร่วมกันเราต้องให้เกียรติซึ่งกันและกัน อย่างเช่นก่อนการพูดคุยใน zoom meeting แต่ละครั้ง ต้องมีการทำการบ้านก่อนว่าแต่ละคนชื่ออะไรบ้าง อาศัยอยู่ที่ไหน เรื่องการให้เกียรติคนในทีมก็เป็นเรื่องสำคัญ ทุกครั้งที่ร่วมงานกันเราก็ต้องให้เกียรติคนในทีมของเรา ยอมรับฟังความเห็นของทุกๆคน เป็นเรื่องพื้นฐานในการสร้างทีมที่เข้มแข็ง 

“ผมว่ามัน bond (ผูกพัน) กันด้วยความความ respect แล้วผมว่ามันจะสร้างทีมที่แข็งแกร่งมาได้”

โอกาส ปัญหา และอุปสรรค ในการผลักดันการพัฒนาเมืองบนฐานความรู้ของผู้คน

1. ทุนทางสังคม (Social Capital)

หัวใจสำคัญคือเรื่องทุนทางสังคม (social capital) ดังที่ Dr.Vivian Balakrishnan รัฐมนตรีกระทรวงต่างประเทศของสิงคโปร์เคยพูดไว้ว่าสถานการณ์โควิด-19 เป็นเหมือนตัวทดสอบประเทศใน 3 เรื่อง คือ คุณภาพของระบบสาธารณะสุข, มาตรฐานของการบริหารของภาครัฐ และความเข้มแข็งของทุนทางสังคม หากเปรียบเป็นเก้าอี้สามขา ณ ตอนนี้ ขาที่ยังแข็งแรงอยู่คือความเข้มแข็งของทุนทางสังคม สังเกตได้จากองค์กรอาสาที่ให้ความช่วยเหลือต่างๆที่เกิดขึ้นในช่วงนี้ เช่น เส้นด้าย เราต้องรอด หรือชุมชนทาง Online เช่น Drama-Addict หมอแล็บแพนด้า ฯลฯ

ทุนทางสังคมคือเครือข่ายของคนที่อยู่ร่วมกัน คนที่มีค่านิยมแบบเดียวกัน แล้วก็ช่วยกันทำเพื่อส่วนรวม มันคือเครือข่ายของประชาชน เครือข่ายขององค์ความรู้ เครือข่ายของการช่วยเหลือดูแลกันผูกพันกัน มีแนวคิดร่วมกันแล้วก็ทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวมและส่วนตัวด้วย เพราะหากส่วนรวมดี ส่วนตัวก็ดีด้วยเช่นกัน 

ปัญหาที่ผ่านมา มองว่ารัฐไม่ได้มองประชาชน เป็นทุนแต่มองประชาชนเป็นหนี้สิน เป็นภาระ เมื่อรัฐมองประชาชนเป็นภาระก็ทำให้เกิดการจัดการแบบแจกเงิน รัฐไม่ให้ประชาชนกักตัวเองและทุกคนต้องเข้าโรงพยาบาลหมด เพราะรัฐมองว่าประชาชนไม่มีความรู้ แต่หากมองกลับกัน มองประชาชนเป็นทุน เป็นกำลัง มันจะสร้างพลังมหาศาล

ในเรื่องการจัดการองค์ความรู้ เราสามารถนำองค์ความรู้ของคนในพื้นที่ไปเป็นกำลังให้ภาครัฐได้

ปัจจุบันมองว่าองค์ความรู้ระหว่างภาครัฐและประชาชนนั้นแยกกันอยู่ เพราะว่ารัฐมองประชาชนเหมือนเด็กกับพ่อแม่ ไม่ใช่การเป็นพาร์ตเนอร์ซึ่งกันและกัน

2. เสริมสร้างพลังอำนาจให้ประชาชน (Empower people)

การเสริมสร้างพลังให้กับผู้คนก็เหมือน Judo Strategy (กลยุทธ์ยูโด) ปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ในสังคม รัฐไม่ได้มีพลังมากพอที่จะจัดการได้ รัฐก้าวไปจับปัญหายกทุ่มคงไม่มีกำลังพอ แต่ถ้ารัฐเอาน้ำหนักของปัญหาของประชาชนมาเป็นตัวช่วยเบี่ยง มันจะช่วยแก้ปัญหาได้ มันก็คือการเอาแรงจากภาคประชาชนเข้ามาช่วยแก้ปัญหาต่าง ๆ นั้นเอง และหากภาครัฐส่งเสริมให้ภาคประชาชนมีความแข็งแกร่ง ภาครัฐเองก็จะแข็งแกร่งไปด้วยเช่นกัน

3. ความไว้วางใจ (Trust)

หัวใจสำคัญหนึ่งของการจัดการองค์ความรู้คือ ความไว้วางใจ ปัญหาที่ผ่านมามองว่ารัฐไม่ได้ไว้วางใจประชาชน องค์ความรู้ที่ประชาชนมีนั้นไม่ได้มีค่านัก และองค์ความรู้ของภาคส่วนข้างบนสำคัญมากกว่า

ยกตัวอย่างสิ่งที่เกิดขึ้นในชุมชนคลองเตยเมื่อเร็ว ๆ นี้ ในสถานการณ์โควิด คนที่เข้าไปช่วยเหลือคนในชุมชนก็คือพระและเจ้าอาวาสวัดสะพานที่ตั้งใจจะใช้วัดเป็นพื้นที่กักตัว ในตอนแรกรัฐก็ไม่อนุญาตเพราะผิดพระราชบัญญัติโรคติดต่อ แต่สุดท้ายพระก็ต้องทำวัดเป็นพื้นที่กักตัว เพราะพระรู้ว่าคนในชุมชนนั้นเดือดร้อน ทำให้ประชาชนนั้นไว้ใจพระ ตรงนี้คือองค์ความรู้ที่พระเข้าใจคาร์แรคเตอร์ เข้าใจความเป็นอยู่ของคนในชุมชน

อีกตัวอย่างหนึ่ง ช่วงที่ได้ลงพื้นที่ชุมชนแถวตลิ่งชัน ในชุมชนมีการจัดทำครัวกลางกันเอง คือโครงการจัดตั้งครัวกลางของชุมขนเพื่อทำอาหาร มีคนมาช่วยกันทำกับข้าวแจกกันในชุมชน สิ่งที่ทำให้ชุมชนอยู่รอดได้ก็เพราะว่ามีทุนทางสังคม มีเครือข่าย (networking) มีองค์ความรู้ในการทำอาหารจัดส่งผู้ป่วย รู้ว่าคนที่ติดโควิดอยู่ที่ไหนบ้าง คนเปราะบาง ผู้ป่วยติดเตียง อยู่ที่ไหน โดยที่ไม่ต้องอาศัยภาครัฐเข้ามาดูแล

ตัวอย่างสุดท้ายค่อนข้างโหดร้าย ในบริเวณชุมชนริมรางรถไฟในเขตท่าเรือคลองเตย มีคนติดโควิดเยอะมาก คนในชุมชนก็ทนไม่ไหว เลยทำให้มีคนออกมากางเต๊นท์นอนอยู่ใต้ทางด่วน ตรงนี้คือทุนทางสังคมที่เขาก็พยายามเอาองค์ความรู้ที่มีมาช่วยแก้ปัญหา แต่สุดท้ายก็มีเจ้าหน้าที่มาบอกว่าทำไม่ได้ เพราะว่ามันผิดกฎหมาย นอนตรงนี้ไม่ได้ ก็เลยโดนไล่กลับชุมชน เพราะกลายเป็นว่ารัฐไม่ไว้ใจองค์ความรู้หรือความสามารถของชุมชนในการแก้ปัญหา รัฐควรต้องสร้างความไว้ใจระหว่างภาครัฐกับภาคประชาชนเพื่อสร้างให้เกิดทุนทางสังคมขึ้นมา

4. นวัตกรรมของประชาชน (People’s innovation)

คนในชุมชนมีนวัตรกรรม (innovation) เยอะมากและน่าทึ่ง ทั้ง ๆ ที่ในชุมชนขาดแคลนมหาศาล แต่ชุมชนก็ยังสามารถอยู่รอดท่ามกลางปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้ หลายครั้งต้องยอมรับว่าคนในชุมชนสามารถปัญหาได้เก่งกว่าภาครัฐเสียอีก เพราะว่า people’s innovation นั้นได้ถูกขับเคลื่อนจนกลายมาเป็น social innovation (นวัตกรรมทางสังคม) ที่ช่วยแก้ปัญหาในสังคม

ตัวอย่างเช่นกรณีตู้ปันสุข ตู้ปันสุขมีปัญหาตรงที่ผู้ป่วยนั้นไม่สามารถมาหยิบของจากตู้ได้ คนในชุมชนก็เลยทำรถปันสุขขึ้นมาแทน รถปันสุขจะถูกเข็นไปทุกบ้าน บ้านไหนอยากได้ก็เดินมาหยิบได้เลย มันคือนวัตรกรรมของคนที่อยากช่วยและเข้าใจปัญหาจริง ๆ รู้ว่าผู้ป่วยติดเตียงนั้นไม่สามารถเดินไปหยิบของจากตู้ปันสุขได้ รู้ว่าสุดท้ายคนที่มาหยิบของบางส่วนไม่ใช่คนที่ลำบากเพราะขับรถ นั่งรถมอเตอร์ไซต์มาหยิบได้ คนที่ลำบากจริงเดินมาหยิบไม่ได้แล้ว

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ คูปองอาหาร ครูแอ๋ม-ศิริพร พรมวงศ์ จากองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร กลุ่มคลองเตยดีจัง ที่มีโครงการแจกคูปองให้คนที่ไม่มีข้าวกิน คูปองนี้สามารถนำไปแลกข้าวกินได้ฟรีกับร้านในชุมชนที่เข้าร่วมโครงการปันกันอิ่ม เป็นการช่วยทั้งร้านช่วยทั้งคน

ตัวอย่างสุดท้ายที่น่าทึ่งมาก ๆ เช่นกัน ในช่วงที่สถานการณ์โควิดในชุมชนคลองเตยย่ำแย่ เด็กๆในชุมชนได้มีการรวมตัวกันเองทำเครือข่ายช่วยเหลือคนที่ติดโควิทในชุมชน ในคลองเตยมีคนอาศัยอยู่กว่าเก้าหมื่นคน สาธารณสุขจากภาครัฐจึงเข้ามาดูแลไม่ไหว เด็กจากกลุ่มคลองเตยดีจังและหน่วยงานต่างๆที่เข้ามาช่วยกัน เข้ามาประชุมกันทุกคืนว่าจะช่วยคนในชุมชนอย่างไร โดยที่ไม่มีภาครัฐเข้ามาเกี่ยวข้อง

มีการเขียนโฟลว์ชาร์ตกรณีต้องดูแลผู้ป่วยขึ้นมาว่า ใครรับผิดชอบอะไรตรงไหน ต้องกักตัวอย่างไร ที่น่าประทับใจคือเด็กในชุมชนเป็นคนทำขึ้นมาเอง ตรงนี้คือองค์ความรู้ที่พวกเขามีและเอาไปพัฒนา มีการทำฮอตไลน์สายด่วนคลองเตย ทำอินโฟกราฟิกข้อควรปฏิบัติแจกให้กับคนในชุมชน เขารู้หมดว่าคนในชุมชนกว่า 90,000 คนใครอยู่ตรงไหน ใครป่วยบ้าง ตรงนี้ภาครัฐไม่มีทางรู้เลยเพราะภาครัฐไม่มีฐานข้อมูล (database) นอกเหนือจากกลุ่มในคลองเตยก็มีกลุ่มอื่น ๆ เข้ามาให้ความช่วยเหลืออีกมากมาย ซึ่งมันเป็นทุนทางสังคมที่เข้ามาช่วยแก้ปัญหา

5. การทำลายความร่วมมือง่ายกว่าสร้างขึ้นมา (Collective destruction is easier than constructive collaboration)

ปัญหาของการสร้างกลุ่มคือบางทีการทำลายมันง่ายกว่าการสร้างสรรค์ โดยเฉพาะในโลกโซเชียลมีเดีย ถ้ากลุ่มมีความหลากหลายมาก การหาความเป็นเอกฉันท์ก็จะค่อนข้างยาก การสร้างองค์ความรู้จากคนจำนวนมากมันไม่ง่ายเพราะว่ามันมีหลายมิติ เพราะฉะนั้นมันจำเป็นที่จะต้องย่อยประเด็นให้สั้นลง แล้วโฟกัสในแต่ละประเด็นแทน เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ต้องระวังเพราะแพรตฟอร์มโซเชียลมีเดียสามารถกลายเป็นเครื่องมือทำลายแทนเครื่องมือสร้างสรรค์ได้ ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนอย่างมาก

ใน OpenBangkok จึงมีหลักการที่ได้คำแนะนำมาจากคุณสุนิตย์ เชรษฐา คือ หลักการ 3D ได้แก่ 1. แปลงเป็นดิจิทัล (digitize) 2. กระจายอำนาจ (decentralize) และ 3. ทำให้เป็นประชาธิปไตย (democratize)

6. การสร้างเครือข่ายจากกลุ่มคนที่หลากหลาย (Beware of group think, need diversification)

ต้องระมัดระวังเวลารับคนเข้ามาในกลุ่มไม่ให้เกิด group think เพราะถ้าเอาคนมารวมกัน แล้วได้คนกลุ่มเดียวกันหมด สุดท้ายมันจะเกิดเป็น group think คือ รับรู้ความคิดจากแค่กลุ่มคนกลุ่มเดียวไม่ใช่มติของคนหลายๆกลุ่ม เพราะฉะนั้นคนในกลุ่มต้องมีความหลากหลาย เพื่อให้ได้มาซึ่งแนวคิดและมุมมองที่หลากหลาย ไม่จำกัดแค่กลุ่มคนประเภทใดประเภทหนึ่ง

Strategic Principles กลยุทธ์ในการบริหารโครงข่าย เพื่อบรรลุนโยบายการพัฒนาเมืองบนฐานความรู้

1. Look beyond technology

อย่าโฟกัสที่การใช้เทคโนโลยีมากและคำนึงถึงคนเป็นหลัก แต่การนำเทคโนโลยีไปประยุกต์ใช้กับการดำเนินงานก็ต้องเป็นไปตามความเหมาะสม และต้องสร้างความสมดุลในด้านผู้คนและในด้านธุรกิจหรือการดำเนินโครงการด้วย เหมือนเช่นเดียวกับโมเดลธุรกิจที่ต้องบาลานซ์ระหว่างธุรกิจ เทคโนโลยี และผู้คน

หากเน้นแต่กระบวนการทางธุรกิจและเทคโนโลยีโดยไม่คำนึงถึงคนหรือลูกค้า คนหรือลูกค้าก็จะเกิดความไม่พอใจ หากเน้นเทคโนโลยีและคนแต่ไม่สนใจในกระบวนการทางธุรกิจ การดำเนินงานก็จะไม่มีประสิทธิภาพหรือขาดทุน หากเน้นคนและกระบวนการทางธุรกิจแต่ไม่ใช้เทคโนโลยี ก็จะไม่สามารถทำงานได้เร็วและอย่างเต็มประสิทธิภาพ

“Better Bangkok เน้นคนเป็นหลัก หัวใจคือการเปลี่ยน passive citizens (พลเมืองเมินเฉย) ให้กลายเป็น active citizens (พลเมืองตื่นรู้) ให้ได้ ให้พวกเขามีส่วนร่วมในการแบ่งปัน แล้วผมว่ามันจะเป็น dynamic knowledge (พลวัตแห่งความรู้) ไม่ใช่ knowledge ที่เราใส่ในไซโล”

2. Move toward a quadruple-helix collaborative

ต้องบรรลุ quadruple-helix collaborative ที่ต้องมีภาครัฐ ภาคการศึกษา ภาคธุรกิจเอกชน และภาคประชาชนทำงานร่วมกันเป็นเกลี่ยว ปัจจุบันภาครัฐมักจะทำงานแค่ภานในภาคส่วนของตัวเองหรืออาจมีการร่วมมือกับภาคการศึกษา แต่ภาครัฐยังขาดการทำภาคเอกชนและประชาชนเข้าไปมีส่วนร่วมด้วย

3. Combine top-down (government-led) and bottom-up (community driven)

ต้องมีการพัฒนาทั้งแบบ top-down (ภาครัฐเป็นผู้จัดการลงมาสู่ประชาชน) และ bottom-up (ประชาชนขับเคลื่อนไปสู่ภาครัฐด้านบน) เมื่อ top-down หรือการมีนโยบายลงมา ก็ต้องอย่าลืมเอา bottom-up หรือการขับเคลื่อนในชุมชนมาผสมผสาน ขาดอันใดอันหนึ่งไม่ได้ เพราะฉะนั้นต้องหาสะพานที่จะเชื่อมระหว่างสองส่วนนี้ให้ได้ ตัวอย่างเช่นโครงการแนว Participatory Budgeting Project ที่เกิดขึ้นในชุมชนริมคลองแถวฝั่งธนบุรี มีการขอเงินสนับสนุนให้ทำทางเดินริมคลอง ซึ่งเป็นการพัฒนาที่ตอบโจทย์ชุมชนจริง ๆ

4. Build a strategic framework

ต้องมี strategic framework (กรอบยุทธศาสตร์) อย่างน้อยต้องมีคู่มือหนึ่งเล่ม ที่จะทำให้เกิดความเข้าใจตรงกันในเรื่องหรือประเด็นที่ต้องการจะสื่อ ตัวอย่างเช่น Smart City Handbook เพราะคำหนึ่งอย่างคำว่า การจัดการความรู้ (knowledge management) คนสามารถตีความได้หลากหลาย การมี handbook จะช่วยสร้างให้คนเกิดความเข้าใจที่สอดคล้องถึงนิยามของสิ่งที่ต้องการจะสื่อ ให้ handbook ทำหน้าที่เหมือนเป็น Guideline หรือ ธรรมนูญ ของเรื่องนั้น และสุดท้ายเมื่อทุกคนพูดเรื่องเดียวกันก็จะต่อจิ๊กซอว์กันได้

5. Boost the digital transformation by establishing a smart city accelerator

ถึงแม้เราจะทำงานใหญ่ แต่ให้เริ่มจากเล็กๆก่อน เช่น มีการโฟกัสที่ area-based ก่อน ถึงแม้ว่าจะมีนโยบายกว้าง ๆ แต่ควรมีการลงมือให้ในพื้นที่เล็กเป็นอย่างแรกแล้วจึงค่อยขยายไปสู่ในวงกว้าง เช่น Smart City Thailand ก็มีการทำ area-based ก่อน คือมีการลงมือปฏิบัติในเชิงพื้นที่ก่อน เช่นเริ่มจากบางเขตแล้วจึงมีการขยายไปยังพื้นที่อื่นๆ

6. Adopting an integrated intervention logic

หัวใจของของดิจิทัลคือดิจิทัลเป็นเครื่องมือที่จะช่วยผสานไซโล หรือบูรณาการข้อมูลจากภาคส่วนต่าง ๆ มาใช้ได้ง่าย สิ่งหนึ่งที่ดิจิทัลเข้ามาช่วยคือช่วยเชื่อมไซโลหรือข้อมูลจากภาคส่วนต่าง ๆ ได้เร็วขึ้น เมื่อมีตัวแทนของแต่ละหน่วยงานมาทำงานร่วมกัน แล้วทุกคนมีความแบบแผนเดียวกัน มีข้อมูลที่อยู่ในรูปแบบคล้ายคลึงกัน ดิจิทัลจะช่วยบูรณาการไซโลต่าง ๆ เหล่านี้ได้เร็วขึ้น นั่นคือแนวคิดหนึ่งที่เราจะบูรณาการไซโล หรือว่าองค์ความรู้โดยใช้ดิจิทัลเป็นตัวผลักดันให้เกิดขึ้น

หัวใจในการนำเอาดิจิทัลเข้ามามีส่วนช่วยในการพัฒนาเมืองบนฐานความรู้

1. Digital Agent ประจำชุมชน

หัวใจคือต้องมี digital agent ประจำชุมชน คือปัจจุบันเรามีอาสาสมัครดูแลผู้สูงอายุที่บ้าน (อผส.) และ มูลนิธิสถาบันวิจัยและพัฒนาผู้สูงอายุ (มส.ผส.) ที่ดูแลสุขภาพ โดยการให้เยาวชนชุมชนมาเป็น ICT Talent ประจำชุมชนของตนเอง 1 คน มีการช่วยทำฐานข้อมูลชุมชน ช่วยสอนเรื่องเทคโนโลยีให้กับผู้สูงอายุ ซึ่งตอนนี้บริษัททรูคอร์ปอเรชันก็กำลังทำโครงการนี้อยู่ แต่เป็นโครงการที่ทำกับโรงเรียนต่าง ๆ ในประเทศไทย โดยแบ่งให้ 5 โรงเรียนมี ICT Talent 1 คน เพื่อไปช่วยครูในแต่ละโรงเรียนทำแพลตฟอร์มการเรียนการสอน ซึ่งก็ได้นำเด็กรุ่นใหม่ที่เพิ่งเรียนจบมากระจายไปตามโรงเรียนต่างๆ เป็น ICT Talent ประจำในแต่ละโรงเรียน เพื่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในแต่ละโรงเรียนได้อย่างชัดเจน 

2. Build Community Database

ต้องมีฐานข้อมูลชุมชน (community database) ปัญหาที่ Better Bangkok เจอในช่วงสถานการณ์โควิดคือการไม่มีฐานข้อมูล ในการลงพื้นที่จึงต้องใช้วธีแบบอะนาล็อกคือบ้านนี้ใครอยู่ อยู่กันกี่คน ก็มีการเขียนแปะโพสต์อิตแทน สุดท้ายจึงเอาฐานข้อมูลเหล่านี้มาเก็บไว้ในดิจิทัลแพลตฟอร์ม เกิดเป็นองค์ความรู้ในชุมชน ว่าคนในชุมชนใครเก่งด้านไหน คนนี้รู้เรื่องอะไร แล้วสุดท้ายถ้าทุกคนร่วมกันทำครบ 2,000 ชุมชนทั่วกรุงเทพฯ ก็จะกลายมาเป็นจิ๊กซอว์ที่มาต่อกัน ฉะนั้นเราจึงควรสร้าง database ขึ้นมาให้ได้

3. Retrain and Reskill

เรื่องนี้มีความเป็นไปได้สูงเพราะกรุงเทพฯมีโรงเรียนฝึกอาชีพอยู่พอสมควร ทั้งการสอนทำขนม ตัดผมจัดดอกไม้ ฯลฯ ซึ่งการ Retrain and Reskill (ฝึกฝนและฝึกทักษะใหม่) นั้น digital literacy (การรู้เท่าทันดิจิทัล) มันสามารถทำบนแพลตฟอร์มนี้ได้ แต่การใช้เครื่องมือดิจิทัลนี้คงไม่สามารถช่วยในส่วนของคนที่เข้าไม่ถึงดิจิทัลแพลตฟอร์มต่างๆ ฉะนั้นก็ต้องมีการคิดหาวิธีให้กลุ่มคนส่วนนี้สามารถ Retrain and Reskill ในสถานการณ์โควิดนี้ให้ได้เช่นกัน

4. Crowdsourcing

ยกตัวอย่างโมเดลที่ชอบของบริษัททรูคอร์ปอเรชั่น ซึ่งมีการทำมูลนิธิคอนเน็กซ์อีดี (CONNEXT ED) ซึ่งทำเรื่องอนาคตทางการศึกษา โดยมีการนำเอาข้อมูลโรงเรียนขึ้น open data ให้ดูเลยว่าโรงเรียนที่ร่วมโครงการมีการเรียนการสอนเป็นอย่างไร โรงเรียนสอนเด็กคุณภาพเป็นอย่างไร ฯลฯ เพราะฉะนั้นโรงเรียนที่เข้าโครงการต้องมีการเปิดเผยข้อมูลแล้วจากนั้นก็จะมีเงินสนับสนุน (funding) ให้กับแต่ละโรงเรียน โดยมีการใช้ Digital ICT Talents มาช่วย แล้วก็มีการ Crowdsourcing คือคนสามารถเลือกให้เงินกับโครงการโรงเรียนต่างๆได้ สิ่งนี้ก็เป็นสิ่งหนึ่งที่เราสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับแนวคิดการสร้างเมืองบนฐานความรู้ได้

จากคำถามเล็ก ๆ และความต้องการที่จะแก้ไขปัญหาของเมืองจึงทำให้กลุ่ม Better Bangkok นั้นเกิดขึ้น และได้สร้างโครงข่ายของผู้คนที่มีความต้องการที่จะแก้ปัญหาภายในเมือง พัฒนาเมือง พัฒนาชุมชนของตนเองให้ดีขึ้น และยังได้สร้างโครงข่ายของฐานข้อมูลและองค์ความรู้ให้กับเมือง ที่ต่อมาได้ถูกนำไปใช้ในการพัฒนาเมืองและทำให้ผู้อยู่อาศัยภายในเมืองในมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น และทำให้เราเห็นสิ่งที่น่าทึ่งนั้นก็คือ ทุนทางสังคมหนึ่งที่มีความเข้มแข็ง ซึ่งทุนทางสังคมนี้เองที่เป็นหนึ่งในเสาหลักสำคัญในการขับเคลื่อนให้ประเทศพัฒนาต่อไปได้อย่างยั่งยืน

บทความเป็นส่วนหนึ่งของโครงการอนาคตเมืองแห่งการเรียนรู้ (The Future of Learning City) ได้รับทุนจากกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม / สำนักงานสภานโยบายการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมแห่งชาติ หรือ (สอวช.) / สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (สกสว.) / หน่วยบริหารและจัดการทุนด้านการพัฒนาระดับพื้นที่ (บพท.) ดำเนินการโดย ศูนย์ออกแบบและพัฒนาเมือง (UddC-CEUS) / ศูนย์บริการวิชาการแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ร่วมกับ ป่าสาละ และ สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)

---

Contributor

---

---